龍湖商業20年:回頭看 向前走

張雅楠2020-11-13 11:50

經濟觀察報 記者 張雅楠 疫情防控進入常態化,龍湖北京長楹天街正以85%的客流創造出同期105%的銷售額,這個坐鎮北京東部的大體量購物中心,從被下了“死亡證明”到成長為龍湖集團租金收入第3、北京市商場銷售額第12,已經走過10年時間。

2010年,龍湖地產以45億元拿下了北京常營項目土地,當時的競價規則非常刺激,一次出價,只要第一名超過第二名3000萬元就成交,被戲稱為“一翻一瞪眼”,結果,龍湖以高出第二名華潤8億元的報價競得土地。

“難受”,龍湖集團CEO邵明曉當時任職龍湖北京總經理,拍板拿地后,為此心疼了兩個月,其他幾個項目拼命賣,才把土地款交上去。

雖然半年后樓市向好熨平了土地高溢價的傷,但龍湖北京長楹天街無異于一塊難啃的骨頭。

當時,龍湖請來了國內知名的操盤團隊,得到的專業意見是,打造一座購物中心,進深極限是350米,而長楹天街東館+西館加上連廊接近800米。言外之意是,這個項目要“做死”或者“累死”。

這不是龍湖第一個不被看好的商業項目。

龍湖1993年由重慶起家,2000年,龍湖集團董事長吳亞軍拿下了重慶觀音橋一片爛尾項目,這個項目經過20年的迭代,成為現在的重慶北城天街——一個號稱每平方米都能擠出錢的購物中心。

而2003年項目開業時,“什么都往里填,做早餐的都在里頭”,吳亞軍站在商場二樓望著入口數客流,一天只能數到兩位數。

這兩座有著10年和20年歷史的項目去年共為龍湖貢獻了近10億元租金,它們雖然是不同時刻拿下的項目,但無一例外都曾遭遇過反對意見。

拿下重慶北城天街時,龍湖剛做地產7年,是一個名不見經傳的區域型房企,有人告誡吳亞軍,這一個項目就可能把龍湖拖垮;而拿下長楹天街時,龍湖銷售額333億元,同比增長超81%,形成了西部、環渤海、長三角三個百億級城市圈布局,10個在售城市中5個進入行業前三,正是勢頭強勁之時。

可想而知,在只有333億元銷售額的2010年,拿出45億元投資常營地塊付出的機會成本。

回顧當時的選擇,邵明曉說,如果2011年只選擇加杠桿,把住宅做到大幾千億甚至沖萬億,把三四線全做滿,這個模式,現在從終局來看,包括從國家產業政策來看是難以支持的。

“我們內部有個經驗,做好選擇要優于擅長抓機會。有一些機會不是我們能抓的,比如說到三四線去做住宅,恰恰可能不是我們的優勢,與我們的團隊、能力圈,甚至供應鏈管理(不匹配),包括那么大規模的開工量都不是龍湖的強項。”

到今年末,龍湖商業在全國開業項目數量將達到49座,全年有望實現租金60億元,如果不是疫情嚴重影響了個別項目開業,龍湖商業將一絲不茍地完成既定目標。

邵明曉介紹,至少在未來5年,龍湖商業的租金將保持30%的增長,比住宅開發業務要快,同時對集團的利潤貢獻力爭保持每年一個點的增長。

目前,龍湖已開業和儲備項目合計近100座,這背后是20年來上千億元的投資,對住宅有影響那是一定的,但邵明曉說,住宅的銷售規模,龍湖沒想再往前沖,在行業里排10名左右,龍湖都能接受。

在龍湖集團內部,吳亞軍對商業的期許已經可以望向200億、300億元租金,“關鍵是商業實現200億元收入以后,不再需要我們為其輸入現金流,他們完全可以實現自有現金流的正向循環,而且穩定的收益可以確保公司在任何波動的周期里都有‘壓艙石’!”

其實,商業對龍湖的反哺已經發生,邵明曉說,這種反哺并非體現在拿地優勢上,因為龍湖商業的目標城市都在重點一二線城市的交通樞紐,競爭者眾多,利用商業運營能力鎖地并不現實,商業對龍湖最大的貢獻體現在資本成本上。

2019年,龍湖的平均融資成本4.54%,龍湖商業整體回報率(NPI/Cost)為7%,實現了正杠桿,這不是一件容易的事。

目前,龍湖是唯一獲得穆迪、標普、惠譽全投資級評級的民營企業,談及原因,邵明曉介紹,租金收入可以覆蓋利息是其一,其二是商業高速增長提供的可再生的經常性收益(Recurring Income)。而資本成本的降低,對龍湖集團的所有業務都帶來了機會。

這是邵明曉反復強調的要素,商業地產是資本成本的游戲,當然背后要有運營、選址、定位、建造的能力,但底層邏輯上,融資成本超過5%,持有商業一定會遇到巨大的挑戰,如果一個公司不把杠桿降到穩健,稍微有點規模時,痛感會讓你痛到極致。

對龍湖來說,痛感最劇烈的時間段在2014年。

2014年,吳亞軍在內部論壇發帖《堅定戰略、假以時日》,堅持布局商業,堅持財務紀律,不愿高負債。當時很多人擔心龍湖住宅業務會萎縮,有高管離職時勸龍湖不要走這條路,也有國際投資人擔心龍湖就此沉寂下去,內外部質疑聲不斷,但吳亞軍對此非常堅定。

2015年,邵明曉為龍湖商業請來了一位總經理——時任凱德華中區域總經理的李楠。有凱德集團人士談起李楠時說,她是一個可以不打折扣高標準完成業績目標的領導者。

吳亞軍對李楠的評價是,可以一邊解決過去商業開發運營中的問題,一邊組團隊、建制度、練行活,同時還背負創新業務增收和數字化轉型任務。

李楠進入龍湖之后,龍湖商業以肉眼可見的增速發展,2000年至2015年的15年,龍湖開業了19座購物中心,2016年至今年底的5年時間,開業30座。目前龍湖98個儲備項目中的一多半是在過去3-5年拿下的。

放眼同業,和龍湖一樣拼的大有人在。過去三年,華潤保持了和龍湖近似的開業節奏,每年新開業10座左右;著力布局三四線城市的新城商業,每年新開業20余座;而萬達每年新開業40多座,這些企業共同勾勒出了中國商業地產規模化的新版圖。

有趣的是,如果把商業地產看作長跑,華潤、萬達、凱德、龍湖幾乎都是在2003年、2004年開始起跑的,近20年光陰,不同的企業有各自不同的發展模式,例如凱德的私募+REITs模式,萬達曾經高效地現金流滾資產模式等等。

盡管有著以銷售回款10%為上限的投資紀律、有聚焦一二線做網格化布局、有城市中產新銳家庭的定位、有不超過5%的融資成本,但邵明曉說,這都算不上龍湖的模式,龍湖還沒到可以談模式的時候,第一個十年是在打基礎;第二個十年堅持戰略,找到一些路徑和方法。

在確定戰略計劃時,龍湖習慣精算,他們邀請投行對上世紀70年代末到90年代末,恒隆,新鴻基、香港置地等港資企業的發展路徑進行了全面分析,在7個方面進行對標后,明確了銷售回款10%為上限的投資紀律,與此同時,邵明曉和李楠也帶隊與德國的ECE,澳洲的Westfield,美國的Simon、Neiman Marcus等企業在項目布局、空間體驗、融資能力、數字化等方面進行了對標。

即將到來的第三個10年,是龍湖摸索和確立模式的階段。

邵明曉把它描繪為高度復合的交通功能、城市功能、業態組合、未來大客流高轉化的一個模式,而且是網紅打卡地,還要融合科技元素。

現在,龍湖商業高度看好城市群衛星城、大的高鐵交通加內部地鐵交通這種TOD(Transformation Oriental Development,交通引導開發)帶來的機會。

今年,龍湖在成都北站附近的上城天街,第一次實現了1號線、6號線兩個換乘大廳直接跟商場平接,這種形式在東京、香港等城市很常見,但國內的慣常做法還是開個通道接個扶梯連通商場,這種大空間平接的做法,算一次突破。

中國目前有44個有地鐵規劃批準的城市,龍湖進入了26個,在10個城市開業有項目。龍湖做過一個測算,僅僅是一二線城市的TOD大概就有6000-7000多個站點,在這么大的規模需求下,像龍湖這樣的玩家可能還會出現,因為市場足夠容納。

隨著規模的不斷擴大,如此重的資產如何處置也成為一個問題。

邵明曉的答案是,在相當長的時間里,沒有拆分商業上市的計劃,但希望在項目層面上有機會和基金合作,放個小股權出去,拿一點現金回來,保留運營權,這是目前比較好的狀態。

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